Een goed voorbereide dag begint ruim voordat de eerste afspraak staat gepland. Wie de tijd neemt om vooraf de volgorde te bepalen, merkt dat de rest vanzelf op zijn plaats valt. Dat klinkt eenvoudiger dan het is, want in de praktijk komen er altijd zaken tussendoor die om aandacht vragen. Juist daarom loont het om onderscheid te maken tussen wat werkelijk urgent is en wat alleen zo voelt. Wie dat onderscheid consequent maakt, houdt ruimte over op de momenten dat het er echt toe doet.
Overleg is daarbij minstens zo belangrijk als planning. Afspraken die alleen in iemands hoofd bestaan, blijken zelden bestand tegen de eerste wijziging. Zet ze kort op papier, deel ze met iedereen die ermee te maken heeft en spreek af wie waarover beslist. Dat kost aan het begin een half uur en bespaart later een veelvoud daarvan. Het voorkomt bovendien de discussies achteraf waarin niemand zich nog precies herinnert wat er ook alweer was afgesproken.
Wat vervolgens telt, is de bereidheid om het plan los te laten zodra de situatie daarom vraagt. Een schema is een hulpmiddel, geen doel op zich. Zodra blijkt dat de oorspronkelijke aanpak niet meer past bij de omstandigheden, is bijsturen verstandiger dan volhouden. Dat vraagt om mensen die hun eigen werk goed genoeg overzien om te merken wanneer dat moment is aangebroken, en om een omgeving waarin zij dat ook durven te zeggen. Beide zijn aan te leren, maar geen van beide ontstaat vanzelf.
Tot slot verdient de afronding meer aandacht dan zij meestal krijgt. Wie na afloop kort terugkijkt op wat goed ging en wat beter kan, bouwt kennis op die de volgende keer direct van pas komt. Maak er geen uitgebreide evaluatie van, want dan verwatert het. Een kort gesprek en drie aantekeningen zijn genoeg. Het verschil tussen organisaties die elk jaar dezelfde fouten maken en organisaties die zichtbaar beter worden, zit vrijwel altijd in deze laatste stap.
